上海陽關在推廣HSE信息化的工作中接觸了大量有一定管理高度的優秀企業，這些企業普遍對HSE工作非常重視，并且企業的領導層有一些非常值得借鑒優秀理念，其中有一些理念為業內朋友所熟知，但在這些企業得到了有效貫徹。這些寶貴的經驗理念對于中國企業HSE管理工作的發展非常有價值，因此從我們非專業的角度去理解和整理下這些理念，與更多的朋友分享。

1、安全生產管理沒有特效藥：國際公認的準則是事前預防、事中控制、事后總結

  不是所有的企業都能夠理解上述觀點，甚至有一些企業還是迷信有什么靈丹妙藥，問我們是否采用了你們的軟件就可以不再出事故了。
2、安全生產管理者價值體現不僅體現在結果上，更重要的是體現在過程中

  安全干部面臨領導層的壓力，同時還由于工作性質的關系受到兄弟部門的挑戰。一些企業領導非常得意的說，他們的管理很好，一兩年沒出什么事故了，要知道玻璃即使一年沒被打破，只要環境還是那個環境，被打破的概率一直不會改變。BP在美國海岸出了那么大的事故，國際公認他們的HSE管理仍然是不錯的。安全生產的過程管理才是對安全結果的有效保障，那些看似瑣碎的日常工作是否做得細致是衡量安全管理人員是否盡責的唯一標準，而不是是否發生了事故。

3、安全管理人員工作重心：制定制度、過程指導、監督執行；執行要求全員參與

  在很多企業內部，安全管理人員是沒有精力去做更有價值的管理工作，比如風險辨識。而是被一些應該是相關部門具體去做的工作所牽絆。
4、真實數據體現：信息在企業內部要做到“高保真”傳遞
   這其實是一種文化，有的企業領導發現有隱患或違章就責罵相關人員，導致大家不敢把問題表現出來，層層瞞報，如果這樣的話很多問題可能得不到有效及時地解決，最終會在某些偶然因素的觸發下導致重大事故的發生。因此，即使我的企業管理比較差，也要知道差在什么地方，這是領導的胸懷，掩耳盜鈴的現象在HSE領域等于蒙住了企業領導的眼睛。

5、安全標準化評級：按照陽關安標系統提供的管理模式進行管理，加強現場管理，通過達標只是個水到渠成的結果
  無論是現在政府推行的安標達標，還是國際通行的體系認證，不少企業過于重視證書的取得，其實只要采用陽關提供的軟件工具，強化執行力，取證、達標不是問題，除非管理基礎實在過于薄弱（那樣的話還是得請咨詢公司幫助理一下制度和流程）。

6、領導支持以化解推行阻力：安全生產信息化管理引入是一項“變革”，變革需要經歷陣痛
  HSE信息化是對以往手工管理模式的改進，特種作業開票不能隨到隨開而必須事前申請以便安全干部有充分的時間進行風險分析并提出措施建議，無證上崗可以立馬被發現，外力施工人員沒有培訓不能進場施工，這些都被電腦流程控制得非常死板，系統導入初期勢必會有人反對。明智的領導會明白其中的玄機并對該項工作予以支持，否則只好繼續“人情”下去了。

7、用經營的眼光看安全生產管理工作：安全生產管理體系是塑造企業品牌、幫助企業良性發展的有力工具

  蘇州有一個蘋果公司的代工工廠，為節省成本用一種對人體有害的藥劑代替無害藥劑讓員工擦拭屏幕，結果導致職業病糾紛（其中有離職的員工聽到工友的消息也要求賠償，但該工廠未做離職體檢不能證明員工處于健康狀態離職），該糾紛最終導致整個工廠失去了蘋果這個大客戶，因為蘋果也不愿意戴上“毒蘋果”的帽子。類似的案例也有很多。當然正面的案例也有，比如我們的客戶煙臺萬華是Lv的供應商；常州亞邦在巴斯夫停車檢修時為其臨時提供巴斯夫也生產的順酐產品；你會發現他們都從經營的角度來進行HSE管理，因為國際一流的企業選擇供應商也都會選擇有社會責任感的企業，巴斯夫甚至選擇了競爭對手合作。誰說HSE只是個費錢的工作？那些省了錢的企業是否也失去了一些機會？

8、安全管理工作是一個持續改進的過程：追求完美需要基于現實不斷改進

   PDCA循環大家很熟悉，可問題是持續改進首先得進行管理固化，你的管理模式沒有固化，就會有管理水平的波動。另外，還有一些企業盲目對標國際一流企業，杜邦可以學習，但不可以照搬。比如我到通用汽車去交流，看到通用做的訪客管理，確實好，但投資也非常大，人員配備也不是一般的看門老大爺。企業發展講究協調，不要給自己大補，沒那么多錢不要急于冒進，哪怕做一些小的改進，鞏固之后再改進，這才是真正的基于企業現狀的PDCA循環。

  上述理念并非來自上海陽關，而是上海陽關的優秀客戶，在此向這些優秀企業致敬！正是他們在引領中國制造業不斷進步，并逐漸改善中國制造的國際形象。

  由于陽關的理解偏差或解讀不當，歡迎專業人士批評指正，同時也請各位業內精英人士補充。